Слишком много компаний сегодня опираются на устаревшие организационные модели. Многие по-прежнему работают слишком медленно, имеют сложную матричную структуру и изолированные функциональные подразделения. На фоне массовой автоматизации, расширения цифровых коммуникаций, постоянного снижения транзакционных издержек и крупных демографических сдвигов эти модели становятся несостоятельными. К тому же пандемия придала этим трендам дополнительный импульс. В данной статье посмотрим на то, как успешные компании перестраивают свою работу, чтобы продолжать успешно развиваться.
В McKinsey изучили опыт тридцати успешных международных компаний
Исследовательская команда консалтинговой компании изучила опыт 30 самых успешных c экономической точки зрения компаний в нескольких отраслях, чтобы понять, какие стратегические и организационные шаги они предпринимают. Главное, что отличает эти компании, – готовность и умение проводить смелые преобразования, которые базируются на ряде принципов. Далее поговорим об этих принципах подробнее.
Успешные организации ясно формулируют миссию и не ограничиваются общей стратегией. Организации принимают реальные бизнес-решения на его основе и объединяют вокруг него сотрудников и другие заинтересованные стороны. Компании будущего не ограничиваются общей стратегией: у них есть подробная карта создания стоимости, предусматривающая конкретные действия в отношении регионов, продуктовых линеек и навыков.
Компании с сильной корпоративной культурой добиваются в три раза более высокой прибыли для акционеров . Культура – это набор моделей поведения, ритуалов, символов и других элементов, которые вместе дают понять, как функционирует организация. Многие знают, что в Amazon есть правило двух пицц: размер команды должен быть таким, чтобы её можно было накормить двумя пиццами. Но это лишь иллюстрация более общего подхода к работе: короткие встречи, никаких презентаций и т. п. Этот подход помогает компании быстро принимать решения.
Компании будущего отказываются от традиционной иерархической структуры.Примером может служитькитайский производитель бытовой электроники Haier. Компания строится на основе гибких команд, которые взаимодействуют по сетевому принципу. Есть три типа таких команд: одни пересматривают существующие продукты, другие разрабатывают принципиально новые решения, третьи производят компоненты и поддерживают работу других команд. Ещё один вариант – спиральная структура, где у каждого сотрудника два руководителя. Один занимается развитием навыков и карьерным ростом, а второй устанавливает бизнес-приоритеты и следит за их выполнением.
Кроме этого, важно научиться делегировать принятие решений на как можно более низкий уровень. Также нужно максимально сократить число людей, принимающих решения; у каждого должна быть четкая роль в этом процессе.
Понимание, что люди – дефицитный ресурс. Нужно определить роли, создающие наибольшую стоимость, и создать условия для привлечения и развития сотрудников. Новые технологические платформы помогают подбирать сотрудников на проекты внутри компании на основе анализа их навыков.
Кроме этого, успешные компании помогают сотрудникам постоянно учиться, поощряют эксперименты и любопытство. Microsoft, например, просит сотрудников рассматривать все идеи как гипотезы, которые можно подтвердить или опровергнуть. Это помогает развивать коллективную модель мышления, при которой люди не отвергают новые идеи, думая, что и так всё знают, а стремятся к новым знаниям.
Развитие экосистем и технологических платформ. В старой модели главным было получить конкурентное преимущество и контролировать цепочки поставок. Сегодня всё больше компаний создают стоимость вместе с партнёрами, с которыми они делятся навыками, данными и технологиями. Это повышает устойчивость всех участников экосистемы.
Для компаний будущего данные – не просто средство анализа бизнеса: данные и есть бизнес. Netflix добилась стремительного роста благодаря мощным рекомендательным алгоритмам; 80% контента пользователи просматривают именно на основе рекомендаций.