Партнёрства, будь то совместные предприятия или экосистемы, становятся всё популярнее. Это действенный и часто менее затратный способ сократить риски, выйти в новые регионы, восполнить недостающие компетенции. Однако, управлять такими отношениями нужно грамотно, иначе партнёрство может и навредить бизнесу. Эксперты по стратегическим партнёрствам в McKinsey, А.Агравал и Э.К.Ринаудо, рассказали, в каких случаях партнёрства становятся успешными. В данной статье поговорим об основных выводах экспертов.
Около половины партнёрств не оправдывают ожиданий
Как показывают опросы McKinsey, большая часть руководителей по всему миру не довольны результатами создания совместных предприятий и экосистем. Именно поэтому, говорят эксперты, нужен регулярный аудит эффективности взаимодействия. Это помогает убедиться, что все стороны получают от партнёрства те преимущества, ради которых оно создавалось. Метрики оценки могут быть разными в зависимости от типа партнёрства и его целей – например, сокращение расходов или восполнение недостающих компетенций.
Важно проанализировать шесть аспектов
1. Стратегия должна отражать цели партнёров и механизмы распределения ресурсов. Если нынешние стратегические цели участников партнерства расходятся с целями, ради которых оно создавалось, то, возможно, пришло время его расторгнуть.
2. Если у партнеров разные корпоративные культуры, это может помешать добиться результата даже при сильной стратегии. Например, у коммерческих и некоммерческих организаций очень разные миссии и принятые практики, и это может затруднять взаимодействие.
3. При анализе операционной деятельности нужно изучить эффективность процессов, определить её целевые показатели, изучить механизмы привлечения ресурсов. Важно определить общие источники данных и установить, какая информация составляет коммерческую тайну.
4. Стиль корпоративного управления должен отражать культуру не только всех участников, но и партнёрства в целом. Нужно чётко описать роли и определить центр ответственности – например, будет ли это CEO совместного предприятия или коллегиальный орган управления? В правление нужно включить высших руководителей всех компаний-участников, но для ежедневного управления нужна компетентная команда с достаточными полномочиями.
5. Важен системный анализ финансовой эффективности. В частности, надо регулярно оценивать финансовые потоки и факторы, которые могут повлиять на них, – SLA, распределение издержек, необходимость капитальных затрат.
6. Наконец, важно понять, насколько адаптивным оказалось партнерство, есть ли у него механизмы, помогающие быстро реагировать на изменение условий сотрудничества, на новые потребности в ресурсах и т. д.