Руководители, которые умеют слушать других, чаще принимают верные решения: это помогает собрать все нужные факты и сделать обсуждения действительно результативными. Но слишком многие менеджеры убеждены, что главное — склонить собеседника на свою сторону. Поэтому обычно они не считают нужным прислушиваться к другим и рассматривать иные варианты. Они активно оттачивают навыки убеждения, но не учатся слушать. В данной статье поговорим о том, как менеджеру научиться слушать окружающих (на базе рекомендаций McKinsey).
1. Уважайте мнения других
Если руководители интересуются мнениями сотрудников на самых разных уровнях иерархии, они принимают более обоснованные решения, а коллеги начинают уважать их в ответ. Например, как говорится в исследовании McKinsey, инновационный продукт промышленной компании не вызвал интереса на рынке. На встрече директора по маркетингу и инженеров-разработчиков выяснилось, что разработка проводилась в условиях секретности и потенциальные клиенты просто не знали о преимуществах нового продукта. С помощью прицельных вопросов, заданных в уважительном тоне и без критики, директор по маркетингу сумела не только быстро получить нужную информацию и выявить проблему, но и навести разработчиков на её решение.
2. Давайте собеседнику говорить
В ходе обсуждений хорошие слушатели говорят около 20% времени, причём в основном они задают вопросы, а не высказывают мнение. Часто желание высказаться мешает вникнуть в проблему. Например, бывший партнер McKinsey вспоминает, как начал предлагать клиенту решение проблемы с бюджетированием, не разобравшись, что клиент хотел не сократить расходы, а мотивировать персонал в сложной для компании ситуации. Молчание также помогает заметить невербальные сигналы, которые подает собеседник, — например, когда тот не решается открыто высказать своё мнение.
3. Допустите, что ваши убеждения могут быть неверными
Чтобы обсуждения приносили результаты, участники должны быть готовы отказаться от устоявшихся представлений и рассмотреть альтернативные возможности. Обычно это трудно, потому что нам свойственно придерживаться устоявшихся взглядов. Некоторые руководители практикуют такой подход: они меняют один факт или допущение («Что, если отток клиентов составит не 10%, как мы ожидаем, а 20 или 50%? Как поменяется наша стратегия?») и просят коллег высказаться. Разговор в гипотетическом ключе стимулирует более свободный обмен мнениями и помогает найти верное решение.
Подписывайтесь на канал AlfaProExpert, чтобы узнать больше о карьере, заработных платах, лучших работодателях, прохождении интервью, поступлению в ВУЗ, образовании известных людей, лучших университетах и многом другом.