Согласно исследованиям консалтинговой компании McKinsey, 74% опрошенных финансовых директоров планируют оставить часть своих сотрудников постоянно удаленными после кризиса COVID-19. И организации, и сотрудники видят возможности и преимущества удаленной работы, включая гибкость, повышение производительности и удовлетворенность сотрудников. Несколько компаний уже объявили о планах перейти на гибридную или полностью удаленную модель работы после пандемии. В данной статье посмотрим, какие шаги стоит предпринять для успешного внедрения удаленного или гибридного формата работы.
Важно определить предпочтения каждого сотрудника
Каждый сотрудник по-разному реагирует на обстоятельства. Некоторые преуспевают в офисной обстановке. Другие могут лучше сосредоточиться в удаленной среде. Важно учитывать все потребности и предпочтения сотрудников при пересмотре политик в отношении формата работы.
Как показало исследование McKinsey, на китайском рынке, при первоначальном переходе к удаленной работе во время кризиса COVID-19 наблюдалось падение уровня энергии среди работников, однако, энергия вернулась к нормальному уровню, когда люди адаптировались к удаленной работе. Сотрудники приспособились к новой гибкости рабочего времени, поэтому для повышения мотивации важно следовать предпочтительным форматам работы для каждого отдельного сотрудника, когда это возможно. Только для этого нужно понимать, какие виды работ можно делать удаленно.
Анализ всех видов работ позволит выявить функции, которые можно перевести в удаленный или гибридный формат работы
Не всякую работу можно выполнять удаленно так же хорошо, как и на традиционном рабочем месте. Для того, чтобы лучше это понять, стоит в рамках каждой роли выделить основные составляющие работы. Так, один южнокорейский банк после такого анализа разделил работу специалистов колл-центра: удаленные сотрудники работают только с новыми клиентами и запросами общего характера, а все запросы, требующие доступа к клиентским данным, выполняются в офисе.
Стоит заранее подумать, как решать проблемы с новым форматом работы
Согласно опросу McKinsey, эффективность при удаленной работе падает прежде всего из-за дефицита взаимодействия (34%), отсутствия процессов для управления эффективностью (17%), а также снижения уровня мотивации (17%). Просто дать распоряжение об удаленной работе недостаточно – надо заранее продумать, как эти проблемы решить. Таким образом, при удаленном или гибридном режиме работы важно следить, чтобы функциональные группы не впадали в изоляцию, чтобы у всех были инструменты для взаимодействия и общения, и чтобы люди умели ими пользоваться.
Вывод
Для успешного внедрения удаленного формата работы предпринимателям важно ответить себе на ряд вопросов. Какие виды работ можно перевести в удаленный режим? Есть ли трудовые функции, которым критично остаться в традиционном режиме работы? Какие индивидуальные предпочтения есть у каждого работника? Как создать эффективное управление результативностью и взаимодействие всех сотрудников?