По мере развития карьеры сотрудник может достичь руководящей позиции. Тогда станет актуальным вопрос: «Как правильно делегировать задачи?». Одни руководители слишком увлекаются микроменеджментом, другие, наоборот, слишком многое пускают на самотёк. В этой статье обсудим, как найти «золотую середину», и как в целом укрепить отношения с подчинёнными.
Когда оправдан микроменеджмент?
Вовремя поддержать сотрудников – важнейший навык, которым владеют не все руководители. Некоторые склонны к «гиперопеке» или микроменеджменту. Такой подход оправдан в краткосрочной перспективе, если у сотрудников не хватает навыков для принятия эффективных решений. Но в долгосрочной перспективе у сотрудников пропадают стимулы брать на себя ответственность, а руководители продолжают тратить время на то, что могут сделать подчинённые.
Самоустранение тоже не работает
Другая крайность – самоустранение: руководители поручают решения лучшим сотрудникам и лишь оказывают моральную поддержку. В результате любое вмешательство со стороны начальника подчинённые воспринимают как недоверие к своим способностям, а коучинг – как признак того, что они не справляются с задачами.
Разумнее сделать ставку на наставничество
Наставничество предполагает, что руководитель непосредственно участвует в процессе, задаёт направление и принципы, но не принимает решений за сотрудников. Такой подход повышает вероятность эффективных решений в несколько раз, а сотрудники больше заинтересованы в результатах работы и более лояльны к организации.
Управленческая команда консалтинговой компании McKinsey выделила несколько предпосылок, которые помогут внедрить успешную модель:
1. Чёткая стратегия и её понимание на всех уровнях организации. Это обеспечивает сплочённую работу, а наличие конечной цели и контрольных точек помогает держаться правильного пути.
2. Чёткие роли и обязанности. В противном случае принятие решений затягивается либо снова ложится на плечи руководителя. Также важно, чтобы все участники безоговорочно поддерживали уже принятые решения.
3. Навыки сотрудников нужно развивать до начала делегирования. Это касается навыков принятия решений, анализа рисков и решения проблем. Часто стоит начать с обучения самих руководителей, с развития навыков лидерства и наставничества.
4. Культура , поощряющая ответственность и толерантность к ошибкам.
Вывод
Микроменеджмент редко может привезти к положительным результатам во взаимодействии с подчинёнными, но и полное делегирование может обернуться большой проблемой. Альтернатива этим двум крайностям — внедрение в компании системы наставничества.