Модель компаний — разработчиков ПО сегодня привлекает многие компании, в том числе и те, которые цифровым бизнесом никогда не занимались. Пандемия ускорила темпы цифровизации, и наличие собственных цифровых решений становится серьёзным преимуществом. В данной статье поговорим о том, как традиционные компании запускают цифровой бизнес.
Многие промышленные компании хотят существенно изменить бизнес-модель
По оценкам McKinsey 38% промышленных компаний ожидают, что к 2023 году цифровые технологии и услуги будут генерировать более 50% их совокупной выручки. Подробнее данные представлены на следующем рисунке.
McKinsey Global Advanced Industries Survey
Пока немногие из изначально нецифровых компаний смогли запустить бизнес в сфере ПО
Успешным примером может служить John Deere. Компания разработала систему телематики JDLink; это веб-платформа для оптимизации работы техники и операторов. Суммарная рентабельность нового бизнеса для акционеров за пять лет составила 222%. Bosch в 2019 году создала IoT-экосистему Bosch Security and Safety Systems, в том числе магазин приложений для разработчиков и системных интеграторов. За счёт этого всего за год компания нарастила выручку в IoT-сегменте на 37%.
Почему у многих других компаний это не получается?
Есть несколько заблуждений, мешающих добиться успеха.
1. Основное направление трансформации — разработка ПО. На самом деле цифровая трансформация должна охватывать все сферы бизнеса — продукт, выведение на рынок, цепочки поставок, операционную модель, корпоративную культуру. И особую роль должны играть менеджеры по продукту. Их задача — свести воедино знания о клиентах и бизнесе, собрать межфункциональные команды, соблюдая баланс между разными подразделениями, особенно между маркетингом и разработкой. Неудивительно, что CEO многих ведущих компаний — например, Сатья Наделла в Microsoft и Сундар Пичаи в Alphabet — ранее работали менеджерами по продуктам.
2. Нужно нанять опытных руководителей из ведущих технологических компаний, чтобы они перестроили работу ИТ-персонала. В реальности нетехнологическим компаниям трудно конкурировать за кадры с цифровыми гигантами. Так что они рискуют нанять менее эффективных руководителей и к тому же потратить слишком много средств на их удержание. Лучше привлекать менеджеров на рынках более низкого эшелона — тогда условия, предлагаемые компанией, будут более привлекательными.
3. Чтобы масштабировать новый бизнес в сфере ПО, нужно приобрести много мелких игроков. Эта стратегия работает для изначально цифровых компаний, но для нецифровых компаний она гораздо менее эффективна, потому что им труднее интегрировать подобные новые активы. Лучше сначала купить крупный цифровой бизнес, а потом последовательно приобретать более мелкие компании и интегрировать их в первоначально купленный актив.
4. Новый цифровой бизнес может использовать имеющуюся службу продаж и обслуживания. На практике нужна параллельная структура по выведению продуктов в сфере ПО на рынок: они требуют более глубокой экспертизы, их доля в общем портфеле продуктов относительно небольшая, но при этом на стороне клиентов закупки таких продуктов обычно координируются на более высоком уровне.