Многие компании начинают развивать новые бизнесы, чтобы быстрее преодолеть кризис. Но даже когда есть жизнеспособная идея и энтузиазм, часто компаниям не хватает понимания, как именно этот процесс организовать. В McKinsey обобщили опыт запуска больше 200 новых бизнесов и вывели три основных модели.
1. Внутренний инкубатор по типу венчурного фонда
Это работает, когда у компании есть портфель перспективных идей. Создаются специальные команды, которые разрабатывают проекты и выносят их на рассмотрение коллегиального органа, в который входят внутренние и внешние эксперты. Это повышает объективность решений, помогает увидеть проблему с разных сторон. Команды, чьи идеи приняты, получают ресурсы, чтобы проверить базовые допущения и разработать минимально жизнеспособный продукт. Финансирование выделяется по достижении определенных вех. Важно развивать культуру стартапов — например, привлечь опытного специалиста, который поможет каждой команде освоить принципы agile, постоянно экспериментировать и учиться. При таком подходе важна готовность быстро отказываться от идей, не доказавших потенциал. Это позволяет сократить потери и перебросить ресурсы на более перспективные направления.
2. Центр масштабирования
Бывает, что новая идея уже оказалась привлекательной для ограниченного круга клиентов или партнёров, но у компании нет ресурсов для превращения идеи в полноценный бизнес. В таком случае можно создать новую единицу, которая оперативно развивает и масштабирует идеи R&D-подразделения. Материнская компания становится первым заказчиком нового бизнеса, который пользуется её брендом и репутацией, получает доступ к клиентской базе. Чтобы мотивировать, привлекать и удерживать сотрудников, некоторые компании выделяют им акции.
Такую модель применила одна глобальная энергетическая компания, чтобы максимизировать выручку от прорывных технологий. В центр масштабирования наняли новых специалистов, чтобы поддерживать настрой стартапа. Руководители головной компании участвуют в стратегическом планировании, но не вмешиваются в повседневную деятельность центра. За два года новая команда запустила несколько бизнесов, где работает больше 100 человек; они генерируют существенную выручку для материнской компании.
3. «C чистого листа»
Этот подход имеет смысл, когда перспективные идеи выбиваются за рамки основного бизнеса (внедрение прорывных технологий, выход в новую отрасль). В таком случае можно привлечь внешних инвесторов; кроме того, новый бизнес обладает большей свободой, чем центр масштабирования. Он строит собственный технологический стек, у него есть свое подразделение R&D, компетенции и ресурсы для активного освоения новых рынков. Нередко применяется принцип acquihiring, когда нанимают внешнюю команду или покупают целую компанию, чтобы быстро получить сработавшийся коллектив с нужными компетенциями.
Такую модель использовала ведущая инжиниринговая компания при создании инновационной IoT-платформы. Компания наняла готовую команду инженеров, работавших у крупного производителя ПО, а руководители пришли из ведущих технологических компаний. Новой компании удалось создать отраслевой альянс и сотрудничать с внешними партнерами, даже с прямыми конкурентами материнской компании. В итоге возникла успешная экосистема, и сложный цифровой продукт был создан всего за год с небольшим.
Подписывайтесь на канал AlfaProExpert, чтобы узнать больше о карьере, заработных платах, лучших работодателях, прохождении интервью, поступлению в ВУЗ, образовании известных людей, лучших университетах и многом другом.