Согласно исследованию McKinsey, руководители тратят почти 40% рабочего времени на принятие решений, в основном на совещаниях. И 60% респондентов признаются, что совещания часто неэффективны. В данной статье посмотрим на рекомендации McKinsey, одного из международных лидеров по управленческому консалтингу.
Часто эффективный подход к совещаниям – это вовсе их не проводить, а делегировать решения отдельным сотрудникам. Так, например, за счёт делегирования исполнительному комитету одной компании в сфере здравоохранения удалось на 30% сократить количество обсуждаемых решений. Ответственные работники все так же могут советоваться с коллегами, просто для этого не нужно всех собирать. Если без формальной встречи всё же не обойтись, важно решить, кто должен принимать в ней участие.
Полезно держать в уме четыре возможные роли участников.
1. Те, у кого есть право голоса. Если они не достигают консенсуса, вопрос передается на вышестоящий уровень.
2. «Кураторы» – те, кого решение непосредственно затронет. Их мнения учитываются, но права голоса у них нет.
3. «Консультанты» – эксперты или сотрудники, лучше других знакомые с темой. Они анализируют варианты и возможные последствия, готовят рекомендации.
4. Исполнители не участвуют в обсуждении, но полезно, чтобы они присутствовали при принятии решений. Тогда не нужно готовить докладные записки, можно прямо на месте обсудить все вопросы и быстро внедрить решение.
Есть ещё несколько полезных советов . Если цель совещания – принять решение, то 80% времени должно быть посвящено именно этому; если надо проинформировать коллег о ситуации, для этого есть другие инструменты. Решения должны приниматься на правильном уровне: частая передача вопросов на более высокий уровень или делегирование на слишком низкий уровень снижают эффективность. Очень важно также, чтобы все участники согласились придерживаться принятых решений, даже если не вполне с ними согласны.